各位老铁们，大家好，今天由我来为大家分享平台化战略，以及什么是平台化战略的相关问题知识，希望对大家有所帮助。如果可以帮助到大家，还望关注收藏下本站，您的支持是我们最大的动力，谢谢大家了哈，下面我们开始吧！

平台企业的战略管理

平台企业的战略管理

随着信息技术和知识经济的发展，平台成为当前企业战略发展方向之一。下面我为大家准备了关于平台企业战略管理的文章，欢迎阅读。

平台企业的基本内涵

(一)平台企业的定义

平台可以导致或促成双方或多方客户之间的交易服务。Rochet和Tirole等学者对“双边市场”理论的开创性研究成为了平台理论研究的基础。他们认为，一些平台企业并不为买卖双方生产交易的任何商品和服务，而是利用“平台”对买卖双方产生的相互吸引作用，通过制定合理的收费标准将买卖双方聚集在平台中进行交易，而提供“平台”服务的平台称作双边平台企业[2]，本文简称为平台企业。平台的研究对象涉及买方、卖方和第三方(平台企业)。平台企业的主要特征是具有网络规模性和网络外部性等平台效应。平台效应在互联网产业中更加明显，平台企业的成功取决于其产品黏性、资源整合、用户基数等方面。

(二)平台企业的分类

在现有的文献中，鲜见对平台企业的分类。本文参照Evans[3]的观点，从双边市场的角度将平台企业分为3种类型。

1.市场创造型平台企业

特点是方便双边用户的交易，能通过中介平台来提高搜索交易对象的效率和买卖双方配对成功的可能性。电子商务平台、房屋中介、超市等都属于这类双边市场。例如，淘宝网，由于消费者已经无法满足在当地进行实体购物体验，对于新产品的需求越来越强烈，淘宝通过创建网络购物平台，满足消费者的购物需求，同时为大量的商家提供了新的产品渠道，短时间内聚集大量的卖家和买家，使得平台产品多样化，买家能够突破地理因素和时间因素等限制购买商品，提高交易成功率，并通过支付宝的安全支付功能将阿里旗下众多产品进行整合，增加用户的转移成本和用户粘性，是比较典型的市场创造型的双边市场。

2.受众创造型平台企业

特点是多吸引观众、读者和网民等，企业对平台有较强烈的广告投资欲。电视、报纸、杂志、网站等就属于这类市场平台。例如，新浪网是国内比较受欢迎的门户网站，不断更新发布最新消息和新闻，覆盖面广、信息全面、网站流量大，有大量网民和较高的市场知名度，吸引大量的企业在新浪网站上进行广告宣传。平台企业的广告收入是其主要收入来源之一。

3.需求协调型平台企业

特点是能帮助两边的用户通过平台来满足相互的需求。Windows操作系统、银行卡系统等都属于这种双边市场。例如，银行卡，是银行推出的能够帮助用户和银行更快速方便办理业务的一种平台系统，用户可以通过银行卡进行自助业务办理，节省到柜台办理的时间;而银行也通过对银行卡的管理代替对用户本人的管理，节约了运营成本，用户和银行的不同需求都得到了满足。

以上三种类型的平台企业大致涵盖了目前市场中平台企业的基本形态。由于近二十年来互联网高速发展，基于互联网的电子商务平台成为研究的热点。

平台企业战略管理过程

(一)构建平台商业模式

一般来说，平台商业模式的建立可以分为步骤。

1.选择平台类型

首先观察是正在运营的平台企业商业模式，分析市场上潜在的影响因素，并对本企业的资源与能力进行辨识和评估，分析客户需求，寻找创新机会，并努力形成差异化优势。企业依据类型选择和创新性要制定平台框架、做好市场调研、客户群锁定，市场管理政策、以及资源整合的相关调配，并要尽作出备案并做好风险评估和预案，尽量做到最优化决策。

2.核定业务范围，分析交易模式和平台运行流程

包括对客户人群的定位，平台双方的交易方式，资金与双方信息的沟通传递等。确定业务范围应以企业的核心能力为基础，明确核心业务范围和增值环节。核心业务与衍生业务之间存在明显的主次关系，衍生业务开发者的创新必须符合主营业务开发者的战略发展，核心业务的开发更有利于满足既定客户群需求。

3.确定盈利模式

与传统企业不同，平台企业盈利并不通过直接销售产品而获得利润，而是构建一个商业系统，让买卖双方参与进来。所以平台企业的盈利基础在于尽可能的吸引买卖双方在自己的平台进行交易，平台两边的用户越多，平台的价值就越大。对于不同的用户，企业可以采取不同的营销策略来吸引用户参与。平台可以采取交叉补贴的策略对不同的用户进行定价，通常是低付费者享用高付费者的补贴。例如，腾讯QQ对用户采取免费策略，而通过收取广告商的费用来获得盈利。

4.制定竞争策略

平台企业通常会采取以下竞争策略：施行平台差异化战略;采取排他性举措[4]。随着平台应用的不断成熟，平台企业不仅要考虑来自双边平台的竞争，还要考虑三边平台企业和纵向一体化战略企业的竞争[5]。平台的定价策略主要有掠夺定价、交叉补贴和捆绑销售等。平台的特性决定了即使企业拥有市场垄断的地位和能力也不能获得垄断利润，所以无论哪种策略都必须要考虑到平台两边的平衡性。

(二)构建平台生态系统

平台生态系统，是保证平台运营的基本组织形式。其构建过程如下。

1.确定互补品种类，选择互补品开发商

平台企业处在产业链中间的位置，是连接上下游的媒介，通常不会自行开发接入到平台的产品都自行开发，寻找合适并可以长期合作的互补品开发者至关重要，并且要处理好与互补品开发者的关系，要兼顾双方利益的平衡，尽量避免与合作者产生纠纷。

2.战略合作与市场协同

平台企业刚刚进入新市场时，很难迅速提升市场占有率、在行业竞争中处于优势地位。企业可以寻求合作伙伴，达成利益共识，形成战略合作，进而提升企业的市场份额，增加用户资源。开发者通常缺乏强大的用户群体作为支撑，而平台企业能够弥补这个缺点，从而形成市场协同。

(三)实施平台战略

平台战略实施过程主要分为两个阶段。

1.平台业务的开发

由于技术进步等因素，市场可能在短时间内发生巨大的变化。平台企业要抓住市场的机遇及时开发新业务、新产品，不但能够填补原产品的市场，并对新市场具有吸引力。新产品的推出还可以强化企业的差异化优势，扩大市场份额。例如，腾讯公司及时地研发并适时推出微信产品，成功的抢占了市场，提高了企业的影响力。而NOKIA公司不能及时紧跟市场趋势开发出适合消费者需求的智能手机，造成企业运行的困境。平台企业在新业务的开发时要能够识别市场的发展趋势，谨慎地对待，不要盲目地投入以免造成损失过大。在产品处于衰退期时，平台企业需要及时推出新产品来保护市场份额。

2.反馈与评价

平台企业在实施的过程中，应及时对实施效果进行反馈和评价。根据实施效果和行业变化对战略进行调整，改进不足之处，形成更全面的竞争优势。

拓展内容：企业文化在企业战略管理中的作用

20世纪80年代以来，企业管理从经验和科学管理进入了文化管理，企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同，企业文化也各不相同。但有一点是共同的，即每个企业都有与企业发展相适应的，有自己特色的、被广大员工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。

企业文化和企业战略的关系

目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的.表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面：

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件

优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化是企业战略实施的重要手段

企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调

战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。

综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。

企业文化在企业战略中的作用

企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓，它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。

企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用，激发员工热情、统一群体成员意志。

1、企业文化为战略实施提供行为导向

在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

2、企业文化具有独特的激励功能

企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求，使大家能认识到在企业工作的价值。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。

3企业文化具有良好的约束功能

这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人是有限理性的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展，以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略，明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念，得到了员工的支持，成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。

建立发展符合企业战略的企业文化

通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析，在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。

1、企业文化理念必须以企业发展战略为依据

企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

2、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据

例如企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上则较为灵活，给员工的空间将较为宽泛，鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之，制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。

3、企业物质文化必须以企业发展战略为依据

物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换，道理就在于此。

综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。

企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源，将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施，都能够得到可靠的保障。

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一起学营销之平台化发展战略

随着互联网的发展，出现了一种新的平台化战略模式，指连接两个以上的特定群体，为它们提供互动交流机制，满足所有群体的需求，并从中盈利的模式。现在平台建设是越来越火的一个概念。

实施平台化战略要注意几点：

1、可以从具体业务的价值链上剥离出来

2、多种业务价值链上的共性部分

3、在剥离之后具有更高的效率或更好的价值表现

平台的概念正被应用于不同的情景，常见的有产品平台、供应链平台、产业平台、多边市场平台。

平台战略三大特征：

必须立足于人类的某一个特定的需求，一切都是为了“需求”

使企业的角色转变为平台的建设者，服务于平台。“创新”必然是平台战略的主旋律，只有不断地创新，平台才有“人气”

建设平台非一朝一夕，但是毁之却在旦夕之间

平台战略三要素：

要有巨大的客户流量；

成功的平台要有广泛的承载力；

成功的平台要有较强的定价力。

平台之间竞争的两方面：

产业链上下游不同环节之间的平台竞争；

价值链同一环节不同平台之间的竞争。

《平台战略》

文/商业美学智慧

数字化正在重塑商业世界，它带来的不仅是效率的提升，而且推动着商业模式的创新和演进，甚至给产业带来颠覆性的变化。在这些新兴商业模式中，近年来最受人瞩目的莫过于平台模式。《平台战略:正在席卷全球的商业模式革命》系统性地探讨了“平台”这个改变人类商业行为与生活方式的概念，并且创新性地研发出了系统框架，解释平台战略的建构、成长、进化、竞争、覆盖等战略环节。平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。纵观全球许多重新定义产业架构的企业，我们往往就会发现它们成功的关键——建立起良好的“平台生态圈”，连接两个以上群体，弯曲、打碎了既有的产业链。平台生态圈里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立了，通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。而通过平台模式达到战略目的，包括规模的壮大和生态圈的完善，乃至对抗竞争者，甚至是拆解产业现状、重塑市场格局。

目录

序一

序二

序言

第一章平台商业模式带来的变革与机会

产业价值链的重组——从单边到多边

关系网的增值性

发掘新的商业机会

第二章平台生态圈的机制设计

定位多边市场

激发网络效应

筑起用户过滤机制

设定“付费方”与“被补贴方”

赋予用户归属感

开放式策略和管制式策略

决定关键赢利模式

第三章平台生态圈的成长

突破引爆点

促进用户规模的持续扩大

追求质的提升

细分市场精耕细作

累积双边话语权刺激成长

实施定价策略

拟定用户转化策略——引导用户四步骤

拟定用户绑定策略——提高转换成本

第四章平台生态圈的创新思路

以“时间”为平台内核模式

以“地理”为平台内核模式

布建实体基础设施

第五章平台生态圈的竞争

“赢家通吃”

多地栖息决定跨边定价战略

核心定位问题

生态圈的延展性

第六章平台生态圈的覆盖战争

新时代的战争——利润池之战

覆盖威胁来自何方？

回应覆盖的对策

本世纪的平台覆盖大战——阅读体验的生态圈之战

结语打造一个多方共赢的生态圈

参考文献

做平台之所以会成为几乎所有有企图心企业的梦想，一方面平台处于产业链的高端，不但收益丰厚、主动权大，在竞争中也会处于较为有利的位置，往往可以号令天下莫敢不从；另一方面也是因为平台的商业模式比较好，这是一种可以让所有合作者共赢、经营越久价值越大的商业模式。

一、什么是平台战略？

平台战略是一种商业模式。平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。

纵观全球许多重新定义产业架构的企业，我们往往就会发现它们成功的关键——建立起良好的“平台生态圈”，连接两个以上群体，弯曲、打碎了既有的产业链。

平台生态圈里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立了，通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。而通过平台模式达到战略目的，包括规模的壮大和生态圈的完善，乃至对抗竞争者，甚至是拆解产业现状、重塑市场格局。

二、怎样实施平台战略？

做平台之所以会成为几乎所有有企图心企业的梦想，主要原因有两个：一方面是因为平台处于产业链的高端，不但收益丰厚、主动权大，在竞争中也会处于较为有利的位置，往往可以号令天下莫敢不从；另一方面也是因为平台的商业模式比较好，这是一种可以让所有合作者共赢、经营越久价值越大的商业模式。然而天下没有免费的午餐，虽然平台模式如此诱人，但平台战略也是最难成功的一个战略。

a.首先，选择平台战略的企业需要有能力累积巨大规模的用户。至少需要获得同行中规模第一的用户，这是一个非常大的挑战。在我的经验里，要在一个大市场中做到用户规模第一不仅需要产品过硬，还需要正好契合用户强烈需求的市场机缘，甚至需要找到行之有效的市场推广手段，从某种角度说是可遇而不可求。

b.其次，选择平台战略的企业需要提供给用户有着巨大黏性的服务。一般而言，只要为用户提供一个强需求产品就足以成功，但是如果想做成平台，仅仅靠给用户提供产品是远远不够的，这类企业必须是服务型企业，而且应该服务于用户的硬需求，实际上这类服务是屈指可数的，竞争之激烈可想而知。

c.最后，选择平台战略的企业需要有合作共赢、先人后己的商业模式。中国人习惯“吃独食”，企业但凡有点儿实力，便希望产业链上下游都由自己做，所有利润自己通吃，这种思路是做不成平台的。所谓平台，是为别人搭建的，让别人来赚钱的。只有在平台上经营的合作伙伴良性成长，平台才能生存和壮大；只有让合作伙伴赚大头、自己赚小头，才能做成所有合作伙伴的平台。

如果没有这个理念，便不可能做成平台。简而言之，做平台需要的是“以德服人”，而非“枪杆子里面出政权”，只有做到合作伙伴做不到的事儿或者比合作伙伴自己做性价比更高的时候才能成为平台。

在构造平台的过程中，创业者需要审时度势，即如雷军先生所言的“顺势而为”，如果历史给予我们一个做平台的机会，我们就应该摆正理念、设计好符合平台的商业模式、把握住机遇，深入实施平台战略，做一个在用户心中占有一席之地的平台；如果老天没有给我们这个机会，我们就踏踏实实做一个垂直服务企业，用好平台。

产业链从单边向多边重组。

平台商业模式的特点就是利用群众关系来建立无限增值的可能性，即产生网络效应——通过使用者之间的网络建立，达到价值激增的目的。摆脱传统思维模式的第一步就是摈弃产业链单向流动的看法，扮演连接各方的媒介。分析或设计平台商业模式的首要步骤是定义双边或者多边的群体，了解他们的需求并讨好各方。

激发网络效应，包括同边网络效应和跨边网络效应。建立用户过滤机制。有些用户会对平台起到副作用，设定“付费方”与“被补贴方”。平台从付费方收费补贴被补贴方的目的是希望以此促进被补贴方群体数量的增加，因为平台的各方是互相促进，被补贴方数量的增加会带来补贴方的增加。

平台盈利的前提是平台的生态圈达到一定规模，建议从平台还没有规模前就收集用户的信息。

平台盈利模式：一种为跨边网络效应所引起的两股强大需求，在它们中间彼此带来满足前设立关键收费关卡（增值服务）；另一种通过数据收集分析，创造多层级的价值。

一个平台的成功，起码要具备以下几个因数：

1、前期可以同甘苦，后期对谋富贵不以为然的团队

2、在合适的时期做了合适的事情，也就是所谓的机会

3、能撑的起平台和创业者野心的资金支持

4、平台战略不是象征的暴利的产出，要有服务于用户的决心

平台生态圈的形成是对产品的不断完善和提升。利用VSOP这个框架。V代表价值观，愿景使命感；S是你的战略跟你的模式；O是你的组织到底要切分还是要在你体内孵化；P代表你要用新人还是旧人。怎样的混搭，并且给它不同的激励机制，是一个做平台的人应该思考的问题。在运营的过程中，你要研究市场，跟目标用户打交道，了解用户真正的需求，了解用户使用产品时遇到的困惑和问题，再反馈到产品上进行改进，由此不断调整和完善。这样，即使推广没有取得理想的结果，但是通过推广运营，你发现了产品的问题，了解到真正的用户需求，发现了新的用户群，这些收获也远比单纯的产品安装量要有价值得多。

为应对挑战，一些传统企业已经开始试水平台模式。从为平台客户创造的价值来看，目前产业平台的作用可分为以下几类：服务接入者，通过平台接入更多第三方的产品和服务来满足客户的需求；价值整合者，产业平台通过和平台上的产品与服务提供商的协作，将各自的产品与服务进行组合打包，或是整合客户的需求实现C2B定制，提供更具附加值的服务和更完整的用户体验；洞见提供者，通过平台上积累的数据，挖掘客户洞见，并基于此提供个性化产品和服务。

一家平台企业的终极目标，在于打造出拥有成长活力和赢利潜能的生态圈。若想将平台战略发挥到极致，最重要的是打造一个多方共赢的生态环境，并在平衡中成长。无论是一个依循基本的双边、三边模式的平台企业，还是一个已连接了无数边群体的平台帝国，都得妥善经营所有参与者共同联系起来的网状关系，满足所有使用者的需求，共同成长获利，并且有效维持生态圈的利益平衡，并在平衡中携手前进。

然而，无论是何种形态的平台企业，最关键的制胜之道是“有能力为各边用户提供最多利益与最能满足各边用户的需求”，才能在竞争与覆盖之中胜出。因此平台战略的精髓，在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。只有让栖息在生态圈中的多数成员获得壮大的机会，并享受到福利——无论是提供免费服务还是协助他们赚到钱——平台企业才有可能共同壮大，并持续获利。

平台生态圈的创新思路

1、以“时间”为平台内核模式

近几年流行的真人选秀节目，就是以精心设计的时间轴来推动和演进的。

2、以“地理”为平台内核模式

线下拉卡拉、维络城（打印机放在商城入口处等）。

3、布建实体基础设施

生态圈的成长并非仅是互联网为中心，硬件设备也通亚光可能扮演生态圈发展进程中最关键的角色。例如：拉卡拉、维络城、ipad、kindle、游戏机等。

生态圈机制设计的理解

1、定义多边市场，核心是找到谁在真正用户群体。对很多企业来说，找到主要的用户群体容易，定义边缘群体很难，平台企业似乎有很强的冲动把相关利益体都拉入平台生态圈，当然必须要有一个动态的过程。

2、激发网络效应，核心是需要回应边的栖息意愿及持久性。同边还是泛边网络效应，本质都是机制作用的结果，不同的措施可能激发不同的效应服务，考验的是企业设计激发效应的机制，世纪佳缘通过关键把控交流而让其他信息自动化和公开化不断激发网络效应、开心网通过转帖、评论激发网络效应，应该都是通过一定的技术机制实现顾客价值的结果。总结而来，激发网络效应核心运用的还是人们的社交心理需求，手段包括：

（1）投票：简单直接，可直接发现统计结果，投票问题设计很关键

（2）评比：吸引参与及奖品吸引力很关键

（3）点评：意愿点评及匿名点评

（4）分享：转发、共享

（5）直接参与：提供便捷的交流途径

（6）等级评定：给进入者以更高身份并宣传为身份象征

3、筑起用户过滤机制，核心点其实是照顾真正多边顾客的需求，提供真正用户需求的功能及效果。身份鉴定及奖励机制都是因为人们对平台安全和信誉的考虑，从这些角度讲，这与实体经营的商誉要求是一致的，只不过实体经营更多通过人为管控控制商誉，而平台可直接利用自身准入设计筑起管控体系。

4、设定付费方和被补贴方，包括价格弹性、成长时边际成本、同边网络效应、多栖息地可能及现金汇集的方便度。这是平台初期的核心，也是许多平台得以成长和发展的核心要求，随着平台的发展，付费方和被补贴方可能会发生变化。对传统零售来说，形式上是在向消费者和供应商同时收费，消费端获得的是差价，供应商端获得的是通道费用，最终依照消费者买单实现。但随着形势的发展，我们发现向供应商收费越来越难，在供应商自身的多渠道平台考虑中，商超自身也只是一边，供应商本质做着和平台零售商相同的事情。如果这样分析，零售平台要做的很重要的事情是激发被补贴方---供应商，通过让供应商更有积极性，从而提供更好的商品和服务，从而让顾客更愿意掏钱买单。促销，本质上是进行一定程度的反补贴，是零售商利用自身平台进行利益调整。

5、赋予用户归属感。本质，是设置好的顾客驻留机制。这一点，更需要建立比较优势。传统零售业吸引顾客不停光顾，依赖的是商品、服务、便利等顾客价值，平台型企业核心仍是给顾客提供的愉悦互动体验。

6、开发策略和管制策略。需要依照企业的生态圈进行设计，是企业的战略选择。开放策略在初期阶段更容易吸纳多边进入，但容易造成后期管理危机；而封闭管制策略在初期可能需要很大的推动成本，需要有顶级的价值点设计，但后期在封闭系统中的自循环效率更加突出，像苹果公司，一直坚持自身的操作系统，不与其他系统兼容，期间经历过生生死死，今天才成功，很多时候因为坚持，如果没有苹果手机的超级体验，可能今天苹果仍是一家游走于边缘的公司，封闭管制可能还会很受诟病。

7、决定关键盈利模式。盈利模式是企业在不同时期需要给出的战略决策，免费、收费及向谁收费是核心的话题。要生存，要盈利是所有平台最后都必须回答的关键问题，嘀嘀打车和快的打车用免费模式补贴了用户和出租车司机很久，到今天，我们仍没有看到更好的盈利模式，从本质上说，打车软件只是提供了快捷沟通的工具，平台的打造还需要更多的机制设计，单价过低、缺少补贴源头等因素，决定了打车软件只能是其他平台的一项功能，而很难有反向功能嫁接。找到平台的双方并不难，难的是如何设定最后的走向。对很多平台来说，盈利模式的关键最后都以巨大的流量来实现某边或多边收费，但能不能最终实现，有赖平台的积累。中国的电子商务经历了三代，一代是门户网站时代，不知道怎么赚钱；二代是搜索引擎时代和广告模式时代，点击率是核心；三代是平台电商时代，免费收费模式成关键；未来，可能会是垂直电商时代，回归商品或服务价值是核心；这些时代从IT上市品牌成长性上得以体现。当人们越来越熟悉大平台的机制时，网民会分解出越来越多的小众群体，由此延伸出新的平台。

开展平台事业的实战守则:

首先，必须摆脱“只专心服务单边使用者”的传统思维框架，将平台事业定位为可以服务“多边”群体的机制，连接起各群体之间的跨边网络效应，并增强同边群体间的同边网络效应。然后决定补贴模式，设定谁是“付费方”、谁是“被补贴方”。同时建立用户过滤机制，决定对每一边群体实施多少开放程度以维护生态圈的质量。然后小心审视最重要的赢利模式——在各群体对彼此需求最强大的关口设置赢利的机制，并且有效挖掘用户数据以探索更多元的赢利渠道。

其次，生态圈大幅成长的关键，除了赢得“意见领袖”的青睐，更要跨越网络效应的真空带，突破临界数量，促成正向循环，将潜在用户通通拉进来。方法包括：纳入知名用户以达到推波注澜的效果、拟定细分市场以迎合多元需求、多方向操控累积话语权，以及制定有效的定价策略来推动各边成长。遵循察觉、关注、尝试、行动这四大环节建立营销机制，吸引用户进驻生态圈。而当用户踏进来后，再聪明地提高转换成本，将他们留在生态圈之内。

再者，面对竞争时，平台企业必须留意自己所处的产业是否存在天然的“赢家通吃”现象，并通过提升跨边网络效应、同边网络效应、转换成本等来达到战胜竞争对手的目的。更重要的是，平台企业必须清楚知道自己的定位：在所有同质的竞争者当中，你的生态圈究竟占有多广及多深的市场范畴？当然，最重要的是确保生态圈的机制体系有良好的延展性，那么当市场突然飞速成长时，你将比竞争对手扩张得更快、更稳固。

最后，平台模式挂帅的世界也带来了种种威胁。所有企业都要留意新形态的“覆盖”战争——利润池捣毁之战。敌人可能从你周围的任何方向出现：可能是曾经与你互补的相邻产业，可能是与你有共同替代性的重叠产业，可能是来自不同维度的交叉产业，也可能是来自毫不相关的产业。更骇人的是，最强大的覆盖者多半属于多环状生态圈，也就是由众多平台组成的庞大帝国。它们可以实施难以想象的补贴策略，彻底颠覆你的产业现状。为了面对覆盖者的威胁，你可以采取和对手相称的战略模式，或设法分散你的利润池，或寻找异业同伴一起对抗覆盖者。

什么是平台化战略

"平台"的概念早已有之，是软件系统分层结构思想的具体体现。今天的"平台"具有了新的含义。大体上，可以用下面的公式来描述：

平台=中间件+业务组件

即"平台"中包含中间件，中间件是构

造平台的基础；在中间件之上有一层和应用有关联的"业务组件"，以进一步简化应用系统的开发。"平台"是中间件思想的深化，是能够进一步简化应用开发并能让行业专家理解的"高层"的中间件。之所以不把"平台"简单地归纳进"中间件"的门类，有两个主要的原因：其一，这种软件与通用的中间件有很大的区别，可能限定于特定的行业或领域；其二，这种软件基于"通用"的中间件开发，"通用"的中间件是其基础。上面的公式中，"业务组件"可能是跨行业的，也可能限定于特定行业或特定行业的特定类应用。业务组件可能表现为框架性的东西，如跨领域的通用框架（应用框架）、限定于特定领域的领域框架。领域框架采用的是OMG的概念。OMG把领域划分为金融、制造、电信、保健、电子商务、运输等大的方面，而每一方面又细分成几个小的方面；应用框架是跨行业的框架，范围比OMG的水平CORBA设施还要大。

"平台"的概念早已被国内企业所接受，今天许多软件开发商、系统集成商在开发应用的过程中都或多或少地朝着这个方向努力，以求得最大的可复用性，提高开发效率、降低成本、提高应用软件的可靠性。“平台”基于中间件构建，如果"平台"具有跨同类中间件的能力，则"平台"具有最大的可移植性。对于国内的应用软件开发商和系统集成商而言，"平台"是提高竞争力、提高应用系统的技术含量的重要手段。

对于国内的中间件厂商，平台可以使产品更贴近应用、提升产品价值，提高产品的竞争力。

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